[책리뷰] 앵그리 보스2 : MZ 킬러 - 길군
※ 본 리뷰는 작가로부터 도서를 제공받아 작성하였습니다.
책의 주요 내용은 다음과 같다.
상급자부터 하급자까지 같은 목표의식을 갖는 것은 나와 조직의 발전을 위한 필요충분조건이다. 그리고, 이렇게 서로의 입장을 동기화하는 방법은 상대방의 권위를 인정하는 것에 있다.
관리자 입장에서 실무자의 권위를 인정해 준다는 것은 실무자가 성장할 수 있는 발판을 제공하는 것이다. 실무자가 다양한 업무를 경험하고 적절한 수준의 의사결정을 할 수 있는 환경을 제공한다. 이러한 환경에서 실무자는 시행착오를 겪으며 성장하게 된다. 실무자의 성장은 곧 조직의 성장이기에 유능한 후임의 양성은 관리자의 가장 중요한 의무일 것이다.
한편, 실무자는 조직과 본인의 성장이 동일선에 있다는 것을 깨닫는 것이 가장 중요한 의무이다. 밥벌이를 위해 지시 받은 업무만 하는 수동적인 자세가 아니라, 조직의 성장을 위해 적극적으로 업무를 수행하는 태도가 필요하다. 이런 방식은 본인과 관리자급 이상의 생각을 맞추는 것이 필수적이므로, 실무자 역시 조직과 관리자의 권위를 존중할 수밖에 없게 된다.
그리고 위와 같이 구성원의 입장이 통일된 조직은 크게 성장하게 될 것이다.
물론, 관리자의 책임을 다 한다는 것이 쉽지는 않다. 때로는 책임지기 어려운 일도 감당해야 하고, 아무런 책임도 느끼지 못하는 사안으로 피해를 입을 수도 있다. 그나마 관리자가 어렵게 제공해 준 토양을 바탕으로 실무자들이 성장하면 다행이다. 어떠한 경우에도 성장하지 않는 사람도 있고, 오히려 관리자에게 책임을 미루는 사람도 만날 수 있다.
반대로 실무자가 스스로 판단하며 성장한다는 것도 쉽지 않다. 우선 생소한 업무를 본인의 결정으로 처리한다는 것 자체가 어렵다. 그리고 어떤 관리자는 너무 사소한 부분까지 간섭하고, 어떤 관리자는 중대한 일에도 결정을 미룬다. 여기에 더하여 실무자에게 책임을 전가하는 일도 종종 발생한다는 점을 고려 한다면 성장한다는 것이 얼마나 힘든 일인지 쉽게 알 수 있다.
관리자와 실무자의 손발이 잘 맞으면 좋겠으나, 그렇지 못한 경우에는 어떻게 할까?
책은 기본적으로 관리자의 책임을 좀 더 무겁게 보는 듯 싶지만, 실무자 역시 관리자를 변화시킬 수 있다는 입장이다. 이때, 상대방을 변화시키는 핵심 기술은 '우리의 목적(고객)이 무엇(누구)인지'를 상기시키며 서로의 입장을 맞추는 것이다. 작게 보면 상대방이 제대로 일을 할 때 그것에 본인에게 어떤 이익으로 가는지를 상기하는 것에서 시작된다. 그리고 이러한 방식은 '실무자 → 관리자 → 경영자 → 고객(매출) → (고객을 직접 대하는) 실무자'의 순환과정을 거치면서 조직의 모양을 피라미드가 아닌 원형으로 만들어 간다.
안타깝게도, 순환구조의 한 부분이 경색되는 경우도 발생할 것이다. 작가는 이런 경우에는 순환을 막는 사람을 배제시킬 수 밖에 없다고 말한다.
사견으로 MZ세대는 정체가 불명한 용어라 본다.
MZ세대라는 용어는 1980년생부터 2010년생까지를 칭한다고 한다. 1980년생이 2010년생 자녀를 갖는 경우도 종종 볼 수 있을 정도로 너무 긴 기간을 한 세대로 묶었다.
정밀한 세대구분이 아닌 만큼, MZ세대를 대하는 방법 역시 별다른 것이 있지는 않을 것이다. 사람이 사람을 대하는 기본적인 태도만을 잘 갖춰도 충분할 듯싶다.
작가 역시 비슷한 생각일까? 책에서 제안하는 방법들이 그리 유별나지는 않다.
구성원 모두의 입장을 동일하게 하는 것. '주인의식' 혹은 '오너십'이라고 불리는 것이다.
상대방의 권위를 인정한다는 것은 상대방에 대한 존중과 재량권의 인정이다. 선비는 자신을 알아주는 이를 위해 죽고, 여자는 자신을 기쁘게 해주는 남자를 위해 화장을 한다는, 지금의 관념과는 어울리지 않는 오래된 말에서도 유사한 맥락을 찾을 수 있다.
누구나 다 알고 있지만 실행은 어려운 그런 것이다.
책의 저자 역시 많은 실수와 종교에 기대어 깨우친 내용이라고 한다. 그러니, 책 한 권 읽었다고 해서 뭔가 확 변하지는 않을 것이다.
다만, 끊임없이 스스로를 자극하고 성장시키기 위해 다른 이의 경험을 귀담아듣는다는 생각으로 읽으면 되지 않을까 싶다.